por Alexandre Martini.
“Quando se perdem os valores, perde-se a empresa”.
Jorge Nishimura, Presidente do Conselho de Administração de Máquinas Agrícolas Jacto S. A.
A atual conjuntura da atividade rural está levando os produtores à buscarem alternativas sustentáveis e que tragam benefícios no aspecto produtivo, patrimonial e familiar, sob pena da perda de mercado e inviabilidade do negócio.
Neste viés, surge o Planejamento Patrimonial e Sucessório através das holdings como ferramenta importante para pavimentar o futuro e permitir que o negócio familiar se perpetue e alcance uma melhor rentabilidade no que se refere à Tributação e ao passivo sucessório.
Assim, a utilização das holdings como mecanismo de organização patrimonial está cada vez mais difundida –principalmente para os produtores rurais mais organizados e com uma visão ampliada de seu negócio – no entanto, um ponto deve ser devidamente analisado e dissecado antes de qualquer processo de planejamento: o case familiar, ou seja, as regras, valores, culturas, missões e condutas, enfim, todo o know how que serviu como lastro para que o negócio familiar se sustentasse, prosperasse e perpetuasse.
Portanto, ao nosso ver, a Governança Familiar se constitui na premissa essencial para que o planejamento patrimonial e sucessório tenha um bom termo.
É nesse sentido a indicação de que o passo inicial para um bom planejamento é que este conjunto de valores e histórias constituídas de geração para geração seja sistematizado por meio de um documento, que geralmente é denominado “protocolo familiar”, como forma de garantir a governança familiar.
O protocolo familiar pode ter variados vieses, contudo, geralmente deve se basear no conjunto de princípios e valores da família em questão, e tem a finalidade de regrar o núcleo familiar, seja moralmente, seja no que se refere à operação em si. Como exemplo podemos trazer o regramento acerca das funções de cada sucessor no negócio; utilização de recursos financeiros; regime de casamento dos participantes; quando os fundos da empresa familiar poderão ou não ser utilizadas e de que forma. Por isso a importância do protocolo familiar ser construído de acordo com cada família.
Como toda construção, toda a família deve participar de sua feitura, deve concordar com o texto e o assinar. Embora o protocolo não tenha um cunho jurídico que preveja sanções – pelo menos jurídicos – a formalização do documento por todos confere o engajamento dos membros familiares ao instrumento e responsabilização pelas regras ali contidas.
O protocolo familiar pode prever, ainda, a utilização de outro importante instrumento para a tomada de decisões, o conselho de família. Este órgão, que também deve ser regrado e estruturado de acordo com o processo familiar já implementado pelo patriarca, e servirá de norte no que se refere à distribuição de tarefas, treinamento das gerações mais novas, gestão de pessoas, enfim, todos os pontos a serem debatidos e decididos entre os entes familiares.
É neste sentido que a governança familiar deve ser trabalhada de forma a dar base e regrar o funcionamento do núcleo familiar de forma prévia ao planejamento patrimonial e sucessório, uma vez que os familiares já terão debatido e construído conjuntamente a base de princípios e valores, assim como a teia de regras que embasará eventuais problemas familiares que possam afetar o negócio rural.
Além disso, dessa forma se estará limitando alguns problemas muito comuns nos processos de planejamento, pois, se estará antecipando as respostas à futuros percalços familiares e se evitará a mistura entre os problemas familiares e os problemas da operação rural em si.
Não é demais lembrar que a falta de prevenção nesse campo pode gerar uma discussão jurídica de anos, deixando a operação à deriva – que na maioria das vezes é a mola propulsora do sustento do núcleo familiar – e estagnando o negócio rural, o que não raras vezes, ocasiona a quebra da atividade.
Com uma organização prévia de governança, os problemas familiares terão um regramento com possíveis soluções à partir das regras protocolares já estabelecidas, que, poderão ser incluídas no regramento geral posterior. Já eventuais problemas da operação agropecuária contarão com uma normatização própria, também incluída no planejamento macro.
A partir disso, por consequência natural se estará formando sucessores conscientes acerca dos objetivos, os interesses e os problemas da família e do negócio rural, e, talvez o mais importante, tendo a clareza de que os problemas familiares devem ser resolvidos na esfera da governança familiar, enquanto a operação em si deverá ser tratado a partir da governança corporativa, ambas incorporadas na prática através do planejamento através das holdings.
A complexidade que vivemos aumenta a importância de planejar o futuro do negócio e da família, demonstrando estar sempre atual o que já falava o inventor e filósofo Charles Kettering: “Estou interessado no futuro pois é lá que eu vou passar o resto da minha vida”.
Pós-Graduado em Direito Agrário e Agronegócios no Instituto Universal de Marketing em Agribusiness – I-UMA e em Direitos Difusos, Coletivos e Individuais Homogêneos pelo Instituto de Direito do Rio Grande do Sul – IDRS – IELF. Mestre em Direito Público pela UNISINOS. Sócio fundador da UBAU – União Brasileira dos Agraristas Universitários
Vice-Presidente Jurídico da Associação Rural de Santa Maria.
Veja também:
– Holdings familiares: o momento da avaliação das quotas sociais em caso de dissolução matrinominal (Portal DireitoAgrário.com, 19/12/2016)
– Crédito rural para viabilizar a sucessão familiar no campo (Portal DireitoAgrário.com, 01/03/2016)